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HR的發展，其實是經歷了幾個階段，有幾個版本的演化，我為什么說這部分內容呢，其實，它是跟大家未來的上升通道是有直接關系的。
●HR的1.0：是指傳統的事務型的HR。
●HR的2.0：開始分6大模塊，今天咱們現場的部分HR，比如做招聘、績效、員工關系的，處在這個階段。
●HR的3.0：開始有三大支柱的這種模型，有HRBP、SSC、COE重新分工。
●HR的4.0：BP化，可以驅動業務，給業務施加影響。
●HR的5.0：最高一個HR級別，HR團隊成為內部利潤中心。張磊老師剛才提到的，也就是HR能夠直接創造價值的一個體現。
HR無論是跟我們的業務線，還是跟我們平行的職能線，或者跨部門的溝通，其實這一過程都會穿插著一個荷爾蒙理論。什么是荷爾蒙理論？在座的各位，特別女HR們,應該都有跟男朋友相處的經歷，或者有找老公的經歷。
荷爾蒙理論意思就是說，你要把你的服務對象，或者是你的主要面對群體當成是你的另一半。大家回想一下，你在談戀愛的時候，無論是女生還是男生，你是不是都在挖空心思的去琢磨對方想要的東西？就是荷爾蒙理論的基本邏輯。
當你把對方的需求挖掘出來之后，你就是要按照他能接受的方式反饋和傳遞給他，然后盡量滿足他。當然，后面再會提另外一個層次，起主導作用或施加影響，這是一個循序漸進的過程。
HR如何轉型呢？
首先，HR轉型前，我們大概應該做哪些準備呢？
我在這里列了一下.第一個你所具備的技能，第二個為轉型你準備了什么心態，第三個思維模式確實需要去改變，你所在的這個部門的思維模式現狀是什么樣子的，你就要變成什么樣子的，這一點是非常重要的。
在轉型中，大家一直在提好多問題，這個不叫技能，叫技巧。技巧，其次是工具，用哪些工具來達成你所表達的技巧，最后輸出你想要的結果。這個很重要的，還有業務理解力，可以理解為是偏業務方向的一些專業板塊的深度的一個知識儲備。
轉型中的心態，其實是轉型中最大的一個亮點，也是最大的一個難點，就是一個博弈的過程。在博弈的過程，就是作為HR，如何去跟這個業務團隊進行balance，去壓這個翹翹板，何時你占上風，何時他占上風。這也是一個影響力和主導力在進行波動的一個周期。
六大模塊哪個模塊更接近BP的角色？這個跟企業的發展階段是有關系的，包括團隊的一個成熟度也是有關系的，有人說是績效，有人說是招聘，也有人說是員工關系其實，在企業實踐中，從招聘轉BP還是偏多的，如果你想往BP去轉，或者深度切入業務，從招聘入手會會更快一點，或者是能夠跟業務可以產生共情的地方的可能性更大。但是大家一定不要一直focus在招聘上，這只是我們轉型的切入點。因為我們HR轉型BP之前，不知道該怎么樣去轉，最好的轉型是能夠成功的影響到業務，因此在轉型前要找準一個切入點，而這個切入點，在六大模塊中，以招聘切入進去的效率可能會更好一點。
在企業當中，銷售團隊比技術團隊最難服務，因為銷售體系的這些sales，他們的關注點會比較發散。如果你服務的是銷售團隊，你必須要按照銷售的思維，調整自己的這個心態。假如以招聘入手，銷售團隊一般具備什么樣特點，你要去自己去羅列，然后找到銷售團隊你所服務的區域里面最核心的key man(決策人)，你要主動找他們去交流，特別是keyman，而不是所有人，這是你做好一個轉型之前的一個準備。然后，對影響整個業務的戰略人才的進出做一個盤點，當然還不用詳細到整個企業的人才盤點，而是對你所服務的業務團隊做一個盤點，接著就是要去跟他們去交流，看看他們心目當中期待的HR的角色到底是起什么樣的一個作用，再回過來調整自己。
轉型中容易遇到哪些問題？我個人的感受是，無時不在的貫穿在這個我們的業務線之間的“博弈”，在這個博弈過程中，荷爾蒙理論有一個致命的共性特征，業務團隊可能不一定理解，就是你如何跟他產生共情。
我們要主動去融入到他的團隊里，這一點是很重要的。
有些人說，我很難跟業務團隊的老總去溝通，他聽不懂我說什么，我也聽不懂他要的東西。如何產生共情？其實就是你跟你男朋友怎么樣去談戀愛的，你去看他關注的東西，或更直接點講，你看他的kpi緯度到底是什么，哪些是最關鍵的。
假如說你服務的業務團隊是銷售團隊，他們核心KPI緯度你得知道，KPI有幾個緯度？一定是業績、利潤，還有一些跟人和管理相關的一些因素，比如說流失率、人均產能、梯隊結構，這肯定是他們KPI最核心的幾個緯度。
以此為切入點，我們逐個來溝通。他們所關心的業績和利潤，有哪些人通過什么樣的途徑能夠產生更高的利潤或更高的業績，再去剖析，客戶是載體吧？然后還有就是工具是產品，還會涉及到人，然后其他還有資源。
那客戶有哪些地方來產生？如果他特別關心他的客戶群，比如說我想擴大我的客戶群，或者說我想調整我的客戶群，我想做我的產品配比做一個調整，包括這些人我的梯隊結構調整。我要招人，我要淘汰，這涉及到人才盤點。人均產能流失，就是我們也要關注他們在想什么，而他們想出來比如說，去關注管理團隊的時候，管理客戶的時候又通過哪些方式一個是展業一個是維護。
這一點希望大家去重視， 我相信在業務線的一些這個負責人他們肯定是有這種意識的，但是不一定是非常全面的。那HRBP的價值就來了，你要替他去分析競品，這個競品的緯度可以有很多種
如果做競爭對手分析報告的話，基本上有這么幾個方面。首先是戰略方面，重點是產品戰略和業務分布，尤其是這一部分，上面最想要的，比如說他們在哪些區域，他們是什么樣的一個架構，他們在哪些區域會表現比較好，客戶的盤子是什么樣的，這一點一定要做的很細。其次是人才方面，比如說你的競爭對手的老板，他的個人成長史和發展史。然后是股東，股東再分結構，股東的背景、股東的結構、投資模式、股東控股比例，這些會影響競爭對手的整個的發展模式，我們都要后期要分析出來。在細致一點包括競爭對手的財務報表，核心團隊的人才分析，特別在人才上會更細，比如團隊里面都是哪些人，怎么分布的，他們都是什么教育水平，年齡梯隊，還包括他們的歷史從業背景，都全拉出來。當然，這個數據是非常龐大的。
所以，我想給大家滲透的是，HR要有這種數據影響決策的思維，這是非常重要的。當你給業務部門提供到這個東西，不只是理論，最好還有結論。當你拿這個報告去跟業務溝通的時候，沒有一個業務線的老大不張嘴的。你比他更了解他的客戶，你比他更了解他如何去創造利潤。
業務線的HR不單單是一個HR的角色，他是一個承上啟下的角色，透過數據化思維，傳達整個總部或者是集團的戰略，包括業務戰略、人才戰略，你核心的競爭力就是這個彈藥或武器，因此，你要公司里面的東西非常非常的了解。
從我個人來說，如果現在讓我去公司里面做業務分析完全沒問題的，我能把產品的一些邏輯，產品的戰略，包括它的來源、出處、風險，然后優勢全部說的很清楚，我也知道在哪個地區投放，這個產品會最容易接受客戶的這個反應度反饋度是什么樣的。
所以，大家一定要把自己往多維度的一個方向去進行這個提煉，這些所有的特質是業務部門非常關心的，也是很多東西都是他沒有的，從來沒接觸過的。特別是競爭對手的公司，就是你的競爭對手下一步要干嘛，具體到下一季度它調整一個方向，你要搶在他前面去分析。 剛才還提到業績或者利潤。有的時候業績跟利潤是不一樣的，如果考核他的是業績，他根本不關注成本。但是考核利潤，他要關注的。這個方面又有HR發揮的空間，如果考核的是利潤的話，他在成本控制方面、預算管理、預算規劃都有一些發揮空間的，比如說像成本控制，對于HR領域，就是涉及到團隊，然后流失、招募、員工關系這些內容值得HR關注的。
我的工作思路是特別善于在年初做出來整個全年的一個計劃。就是我很清楚的給業務團隊算一本帳，我告訴他如果我們的業務目標是明年要達成50%的一個增量。那跟人相關的這個緯度上面,我們要做什么樣的梯隊結構的一個調整，我要引進多少人，我要淘汰多少人，剔出多少人。
HRBP比起SSC或者COE，不一樣的地方就在于借力，你可以有很多地方的力可以借，比如說向業務團隊的key man借力，我們在做轉型前做key man分析的時候面比較廣，但是在轉型中做key man分析的是這個團隊內部，有可能涉及的一些中層，或者是普通的這種團隊經理，或者是一線的經理。
借助他們的力量來進行調整，就是抓住他們，抓住這些人和直接跟這個業務關聯的負責人的一個矛盾點。再進行去梳理，我不知道大家是不是能夠理解，就是說什么意思呢，一些績效并不是特別特別好，但是他又是團隊當中比較核心的一些人物，然后他沒有很強的一個上升的一個張力或者是業績產生，利潤產生的一個潛能的一部分的，然后跟他們進行這個溝通。
業務線負責人所要想要的結果，跟他們所想要的東西可能有很大的差異，那這個矛盾點就是HR在跟業務團隊進行抗衡或者溝通的時候的一個關鍵點，一個是這些人在梯隊的這個外部引進，另外一個就是激活他們。作為HRBP，如果你能承擔激活和診斷的這樣一個角色，為他解決了很多的問題，這個是最直接高效的一種借力方式。
學會去借力，這是轉型中的HRBP最關鍵的一個技能。
最后，非常重要的一點，我并不是讓大家變得勢利啊，這要非常清楚。
你在做所有決策，推動所有的事情的前提下，一定是要堅守HR，你別忘了自己是個HR，千萬不要把自己定義成是一個業務，你要知道你企業的人才戰略、發展宗旨，到底我們在業務團隊里面需要做哪些東西，該有的原則一定要秉承，這一點是非常重要的。否則，后面你們兩個的位置又會發生變化，你跟業務線的這個又會開始壓翹翹板了。如果一旦把你壓到底，你很難彈回來的。所以對于業務線的這個HR，除了這個之外，HR本身的專業性不要忽視，比如說主動掌握一些合規流程、規范流程，還包含企業內部各種制度要非常了解的，一切都要控制在合規的這個范圍內。
作者：馬寧