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本文節(jié)選自《開放式組織》
在本書中，開放源代碼的巨人——紅帽公司的著名總裁和CEO吉姆·懷特赫斯特根據(jù)他在開源領(lǐng)域的親身經(jīng)歷，繪出了一份領(lǐng)導(dǎo)力的藍(lán)圖。通過真實(shí)記錄他從傳統(tǒng)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變?yōu)?“首席問題解決者”的過程，吉姆清晰地展示了如何讓員工、合作伙伴和客戶熱情高漲地參與到社區(qū)當(dāng)中，如何借此點(diǎn)燃大家的熱情、鼓勵創(chuàng)新，從而在真正的開放、合作和共同使命的基礎(chǔ)上，將現(xiàn)代企業(yè)帶向成功。
我們的生存環(huán)境的確是瞬息萬變；但我們的組織結(jié)構(gòu)，這種開放式的組織結(jié)構(gòu)，正是應(yīng)對每時每刻紛繁變化的最有利方法。被經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱作“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”的力量已經(jīng)被我們成功利用，在人和思想鏈接起來時，它就會起作用。你連接的人越多，他們創(chuàng)造的價值就越高，然后又會吸引更多人加入。如此往復(fù)，循環(huán)不止。
你無法用自上而下的傳統(tǒng)方式帶領(lǐng)一個開放式組織——我已經(jīng)習(xí)慣了這種方法，而且坦率地說，還用得非常好。我經(jīng)歷了慘痛的教訓(xùn)，才學(xué)到這條經(jīng)驗(yàn)。
我接手這家公司的第一反應(yīng)是逃避這亂糟糟的一切。“我需要讓這家公司有秩序有結(jié)構(gòu)，這樣它的業(yè)績才能更好。”我自己暗暗以為。可是一段時間以后，我便開始欣賞紅帽公司的運(yùn)行方式，它其實(shí)是一個復(fù)雜、微妙且強(qiáng)大的組織系統(tǒng)，能夠真正釋放人們的潛能，讓大家更有創(chuàng)造力,更積極主動，也能完成更多的任務(wù)。在這里工作，靈感會不斷涌現(xiàn)，積極性也會大大提高 ，這一切都會讓大家做事的效率隨之提 高 。 最直接的效果就是讓我明白需要改變自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來適應(yīng)這里，而不是讓它來適應(yīng)我。
比方說，在達(dá)美航空公司時，我對細(xì)節(jié)的追求已經(jīng)到了無以復(fù)加的地步。我會每天收到長達(dá)15頁的報告，上面用你能想象到的最小字體寫著幾乎所有信 息，從每條航線的收益率 、到每個機(jī)場的航班業(yè)績、再到每個梯隊(duì)的航班業(yè)績。在會議中，我會詢問為什 么辛辛那提——路易斯航線的業(yè)績不好，也會點(diǎn)名批評那些未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的航線 。我認(rèn)為，所謂領(lǐng)導(dǎo)，就要確保員工執(zhí)行決議并且以考核標(biāo)準(zhǔn)衡量他們的工作表現(xiàn) 。最后，我變成了大家口中那個“抱著文件夾的人”，因?yàn)槲铱偸菚S身帶著一大堆數(shù)據(jù)。
在紅帽公司的工作著實(shí)是個180度大轉(zhuǎn)彎。確實(shí)，我依然很關(guān)心數(shù)字——我們畢竟是一家上市公司 ；但是我和員工們一起、和公司文化一起工作，只對這些數(shù)字施以間接影響 。我把大部分時間都花在思考戰(zhàn)略方向、思考文化以及和客戶溝通上，而不再擔(dān)憂大家的工作沒有百分之百按照我的想法去做。這在很大程度上需要信任的支撐，相信大家能做出正確的 選 擇——要足夠地放手，讓公司內(nèi)部的員工自己尋找方向、自己做決定。
可能對很多人，尤其是像我這種習(xí)慣了以傳統(tǒng)方式經(jīng)營公司的人來說，這聽起來有瘋狂。我寫本書的目的就是想說服你，其實(shí)有一種更好的方法來經(jīng)營公司——開放式、合作式的方法。但是有一件事我個人可以肯定，那就是轉(zhuǎn)變你的思維模式并非易事。我本以為在加入紅帽公司后，我可以改變這家公司并助其成長。畢竟，要是不打算多少做點(diǎn)改變的話，干嘛要請我來啊？ 但事實(shí)卻是紅帽公司快速地改變了我，尤其改變了我對可以如何運(yùn)營公司以及應(yīng)該如何運(yùn)營公司的看法。鑒于當(dāng)下的現(xiàn)實(shí)，紅帽公司告訴了我，其實(shí)存在著一種更好的方式。
在這家非常倚重開放式創(chuàng)新的公司里，我學(xué)習(xí)到的領(lǐng)導(dǎo)技能與運(yùn)營一家以層級結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)模式為基礎(chǔ)的公司大相徑庭。改變你曾經(jīng)習(xí)慣的方法必將伴隨著痛苦，但這對于每一個21 世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者來說都是必須要明白的道理，也是必須要迎接的改變。
自上而下的決策方式完全不適用于紅帽公司這種依靠合作和分享的商業(yè)模式，畢竟我們并非一家控制資產(chǎn)的公司。有一定領(lǐng)導(dǎo)職位的人可以嘗試推行這種“指揮——控制”的模式——畢竟傳統(tǒng)型公司已經(jīng)如此運(yùn)營了幾代有余——但是我們知道這種方式在紅帽就是行不通。我們的員期待——其實(shí)是他們要求——在公司的運(yùn)作中有自己的發(fā)言權(quán)，大到公司的宗旨，小到員工的差旅指標(biāo)。作為CEO,我沒有辦法簡單地向下級發(fā)出指令，然后就指望每個人都會規(guī)規(guī)矩矩地按照我說的去做。為了讓公司里的每—個人都積極地參與合作，你必須把大家納入決策的過程。你知道嗎？這真的管用！紅帽公司因此變成了一個反應(yīng)速度更快、結(jié)構(gòu)更簡化、創(chuàng)新力更強(qiáng)的公司。
在達(dá)美航空時，我所領(lǐng)導(dǎo)的是整個公司里一大群從層級結(jié)構(gòu)中成長并且非常忠誠于上級指揮的員工。所以，到了紅帽公司之后，當(dāng)我發(fā)現(xiàn)在真正地控制整個公司之前，我必須先要和大家一起工作，建立起公信力和影響力，這讓我非常驚訝。之前，我曾讓一位同事做一份研究報告，本以為自己發(fā)出了一條命令后他自然就會執(zhí)行；可幾天之后，當(dāng)我找來相關(guān)負(fù)責(zé)人詢 問進(jìn)度時，他卻興高采烈地跟我說:“我們覺得這個主意糟透了， 所以就沒去管它。”
很多在其他公司就職的同僚們確實(shí)都難以接受這個概念。我把這件事情講給其他CEO聽時，他們都忍不住驚呼：“什么叫做他們沒完成你布置的任務(wù)？這太不像話了！你應(yīng)該炒了他們！”一開始我的感覺也是如此。但其實(shí)我的團(tuán)隊(duì)不做這份報告是正確的——要么這真的就是一個壞主意，要么就是因?yàn)槲覜]有花足夠的精力說服他們?yōu)槭裁匆プ觯@兩個原因都十分重要。一個領(lǐng)導(dǎo)者的力量已經(jīng)不是僅僅體現(xiàn)在他指揮別人的能力上了。
要按照紅帽公司的方式工作，大家都需要臉皮足夠厚才能受得住各種各樣通常不留情面的反饋。要打造這樣一種文化，需要時間、精力和謙卑的心態(tài)——尤其當(dāng)你是CEO時。（如果你不能敞開胸懷允許并且鼓勵你的員工指出你的錯誤之處，那么你將永遠(yuǎn)無法讓自己的公司比競爭對手具有更快的創(chuàng)新速度。）這當(dāng)然就意味著我們會時刻走在技術(shù)的最前端，一邊不斷犯錯，一邊在學(xué)習(xí)中前行。
我的工作既不是琢磨精明的戰(zhàn)略，也不是想方設(shè)法讓員工更賣力地工作。我需要做的是為紅帽公司的員工創(chuàng)造出合適的環(huán)境，讓他們能在其中最好地工作。我的目標(biāo)是讓大家相信自己能完成某一使命，然后創(chuàng)建最佳的組織結(jié)構(gòu)，賦予他們力量， 最終完成曾經(jīng)以為不可能完成的任務(wù)。
這就好像居住在舊時代的美國西部。我們有機(jī)會做新鮮的事。雖然這很振奮人心，但同時也會讓人心里不安。因?yàn)樵?jīng)在商學(xué)院中學(xué)會的一切和在傳統(tǒng)公司里的所有管理經(jīng)驗(yàn)在這里都已經(jīng)過時，略顯迂腐。
管理這種公司的復(fù)雜度之高也通常讓決策的過程更加困難。但是，最終的結(jié)果幾乎是一個奇跡。在過去的四年間，紅帽公司眾多股東的股票價值翻了兩番，他們就是這一奇跡最好的見證人。