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在微信朋友圈里面上看到一篇文章叫《為何80%以上的領(lǐng)導力模型都沒有得到很好地應用》，文章觀點讓很多HR感到惺惺相惜，還包括我們公司很多做測評實施顧問——因為，落地的問題的確是大家開口閉口談得最多的問題，落地能力模型也是我們的顧問遇到的最多的項目類型。
我談能力模型不能落地的7宗罪，多是基于項目的實戰(zhàn)經(jīng)驗或者與一些企業(yè)高管的交流，希望能對想要做能力模型又躊躇不定的HR戰(zhàn)線的同學們有一個借鑒或啟示。
這是基本問題，類似哲學中的“你是誰，從哪來，到哪去”。能夠清楚回答這個問題就有7成的把握可能避免剩下的6宗罪的發(fā)生。
能力模型是一個非常軟性的指標，我們常常會把人的能力分成“hard skill”和“soft skill”，之所以soft，我認為有兩層含義，第一層是能力模型是一些描述性的東西，不像會不會打字，懂不懂外語這些hard skill這么直接，且好判斷；第二層是能力模型具有很強的彈性或者說可塑性，可以在不同環(huán)境，不同企業(yè)，不同文化中呈現(xiàn)出不同的樣子。
第二層意思是關(guān)鍵，因為能力模型的彈性很大，可塑性很強，我們很難輕易的概括和達成共識，因此才需要去建立一個model。所以，回到企業(yè)的實踐中，HR去建立一個能力模型，去偽存真，本質(zhì)就是為了建立一套統(tǒng)一的語言體系，不管是用在人才招聘上，還是用在人才發(fā)展上。
搞清楚了為什么要做能力模型，接下來的問題是怎么建。時間問題，成本問題是HR最關(guān)心的。說到這，我還想再把這個“soft”再演繹一下，能力模型的彈性也會反映在成本和時間上。花幾十上百萬建的是模型，花幾萬建的也是模型，甚至不花錢也可以建（自己默默搞，或者用市場上現(xiàn)有測評產(chǎn)品的標準模型）。
那么，建出來的東西有沒有差異呢？肯定有，但不一定有你想象的那么大。如果你找的是外部咨詢機構(gòu)來建能力模型，模型的價格與所耗的時間是直接掛鉤的。作為企業(yè)，一定要判斷這個時間和成本究竟該不該花。
有三種情況花錢多：
①能力模型需要非常貼合企業(yè)的語言，能力模型閃耀著企業(yè)文化的光輝，深深的刻上了企業(yè)內(nèi)部語言的烙印，幾乎每一個指標的描述都采用企業(yè)內(nèi)部“黑話”，外人不明覺厲。這種時候顧問不進行大量訪談，深入一線，與業(yè)務線，HR線反復討論是萬萬不可能做到的。
②企業(yè)希望跳脫出現(xiàn)狀，構(gòu)建一個面向未來的能力模型，而這個未來或者對未來的具體要求在本企業(yè)還未見端倪，既沒有內(nèi)部標桿，領(lǐng)導也覺得自己說的不夠全面，只能在標桿企業(yè)中尋找到蛛絲馬跡。顧問因此需要花很多的時間研究標桿，這個錢也省不了。
③有錢，任性。如果貴公司相對運作成熟，或者崇尚經(jīng)濟適用文化，對語言的錘煉沒有那么高的追求，或者認為未來公司業(yè)務戰(zhàn)略變化可能對做好的模型又有修改，則建議選擇更加快速高效的建模方法，僅需要適度定制化即可。
這種情況可以推薦大家使用“卡片建模法”。
成熟的咨詢機構(gòu)其實都有自己的能力指標庫，這些能力指標庫基本上涵蓋了絕大多數(shù)企業(yè)的各類崗位可能涉及到的指標或者行為標簽，比如我們的能力指標庫有67個典型的能力標簽，這些標簽基本能覆蓋我們過去所服務過的企業(yè)的能力模型。HR、業(yè)務線領(lǐng)導加上顧問進行半天到1天的工作坊基本就可以建立出一個模型，并同時使你的客戶——業(yè)務線大佬們對能力模型達成共識。
因人而異，如果管理人員的成熟度高，那么可以粗一點，留更多空間給實踐，往往管理人員可以把模型演繹得更好；反之，則可能需要到一些規(guī)定動作促進落實。例如，我們的顧問在給一個企業(yè)做的能力模型的時候，會把鼓勵的行為和反對的行為寫出來。但我個人建議是一開始做能力模型盡量不要搞得太復雜，不管是過程還是產(chǎn)出的結(jié)果，復雜的東西看起來完美，但往往很難往下推進，不如先有再優(yōu)。
另外，我的經(jīng)驗是也不要一開始花太多時間語言文字描述得很細很全面，與其揪著行為點的文字不放，不如在模型標簽、釋義和行為描述之后增加一個典型工作情景表現(xiàn)或者典型案例。
確實有不少企業(yè)HR花了大力氣搞模型，但業(yè)務部門在實際工作還是兩張皮，你要求評估的時候用你的模型，其他時候又“回到過去”。那么，怎么避免這種情況發(fā)生？
首先，建模的過程本身就是一個爭取大家認可的過程，用大家的語言總結(jié)出來的東西大多數(shù)人還是會認可的；其次，不是每個人的語言都能在最后的模型中體現(xiàn)出來。為此，你要讓業(yè)務人員用你的模型就需要策略了。
無利不起早，我的一個客戶有一個做法大家可以借鑒：他們在人員的內(nèi)部晉升中要求按照模型的要求進行測評，這個測評由HR和第三方一起來做，大家討論是否晉升就拿著模型和測評結(jié)果一個個比對，所有的業(yè)務線人員不管是為了自己晉升還是為了下屬晉升就不得不熟練掌握能力素質(zhì)模型了。當然，最大的前提是，你的能力模型得到了大老板的支持。
這個問題有點大，我們可以先探討能力模型從哪里下手落地會比較容易成功。在過往的實踐中，做能力模型的企業(yè)多數(shù)從招聘先落地的比較容易成功。
為什么？
第一，選比育更重要。選對的種子事半功倍，選錯了種子，你告訴老板請他等著砸血本無歸的培訓費吧。因此，老板肯定支持。
第二，招聘比培訓容易出成效，通過能力模型在招聘中的應用公司三個月內(nèi)離職率降低了80%，這是個數(shù)據(jù)很量化，容易爭取到領(lǐng)導和業(yè)務線的認可。
第三， 還是無利不起早的原因，業(yè)務部門要招人，要求大家按照模型來選人，否則不能過HR這關(guān)（如果你說我們公司招人都是老板說了算的，那請忽略本條）
此外，要做好在招聘中的落地，最重要是把業(yè)務線參加面試的領(lǐng)導培養(yǎng)成熟練使用你的模型的面試官，面試官培訓的課程市面上有很多，但其中核心是反復訓練和輔導反饋，我們最多的一次是陪客戶的面試官面了30個人，每次面完一個就做一次反饋溝通，扎扎實實幫客戶練習基本功。
這個問題其實還是不小，內(nèi)部管理涉及到高潛選拔，晉升，人才培養(yǎng)等等一系列動作和流程，每一個都可以成為一個單獨的體系。但這里面都關(guān)聯(lián)到一個問題就是能力盤點。標準做出來了，我們最喜歡干的事情當然是對號入座，是騾子是馬終于可以拉出來遛遛了。
說了盤點就不得不說測評工具，很多時候HR也容易直接劃等號。HR希望有一個工具能把能力的結(jié)果一目了然的展現(xiàn)出來，而確實測評工具也可以幫助HR做到這一點。但我的觀點是，不要偏信測評的結(jié)果，可以參考，但在決定性問題上要有自己的判斷。
為什么這么說？如果你選擇的是在線的測評工具，成熟公司的測評工具0.6~0.7的信效度已經(jīng)很高了，這意味著還有3-4成可能存在偏差。如果你是要用在晉升環(huán)節(jié)，至少請加上一個面談環(huán)節(jié)，去印證在線測評工具給你的評價結(jié)論，尤其是那些和你的主觀認知有偏差的。
另外，對于在內(nèi)部人才管理的落地而言，測評工具是其中的輔助功能，不管你用在線測評工具，還是花多點錢買全套的測評中心的服務，人才管理的流程和管理機制才是重中之重。
這個問題，如果我說有，你們信嗎？像能力模型這種武林絕學往往都是玄妙自知的。每個企業(yè)的實際情況不一樣，能力模型有效落地的關(guān)鍵點也不同，有的是在如何爭取領(lǐng)導支持的問題，有的是機制流程缺失的問題，有的是缺乏工具支持的問題……
如果要真說有什么的神器，在你的老板支持的情況，你的神器就是利用合適的測評工具（我個人最推薦的是360反饋，但用過360系統(tǒng)做考核的企業(yè)慎用）讓你的能力模型滲透到每一個管理者自身的發(fā)展中，由管理者這個企業(yè)核心中樞去帶動整套能力素質(zhì)模型標準應用到選育用留的各個環(huán)節(jié)。
作者：沙添
來源：倍智人才