全國統(tǒng)一咨詢熱線
400-168-7876
400-168-7876
內(nèi)容來源大概是在2005年，華為請Hay做內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)與開發(fā)、領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的建立，為其全球戰(zhàn)略布局和領(lǐng)導(dǎo)干部隊(duì)伍的持續(xù)戰(zhàn)斗力提供保證。
歷經(jīng)多年，華為的領(lǐng)導(dǎo)力模型早已根據(jù)新的戰(zhàn)略布局做了調(diào)整，以下內(nèi)容僅供作為學(xué)習(xí)參考。
華為戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型
1、發(fā)展客戶能力
關(guān)注客戶：
定義——這是一種致力于理解客戶需求，并主動用各種方法滿足客戶需求的行為特征。“客戶”是指現(xiàn)在的、潛在的客戶（內(nèi)外）。
層級四：想客戶所未想，創(chuàng)造性地服務(wù)客戶。
層級三：探索并滿足客戶潛在的需求。
層級二：解決客戶的擔(dān)憂，主動發(fā)現(xiàn)并滿足客戶未明確表達(dá)的需求。
層級一：響應(yīng)明確的客戶需求。
建立 伙伴關(guān)系：
定義——這是一種愿意并能夠找出華為與其他精心選擇的合作伙伴之間的共同點(diǎn)、與他們建立具有互利共贏的伙伴關(guān)系來更好地為華為的客戶服務(wù)的行為特征。
層級四：尋求共識，實(shí)現(xiàn)雙贏。
層級三：共同發(fā)展伙伴關(guān)系。
層級二：開展對話。
層級一：對外開放，建立聯(lián)系。
2、發(fā)展組織能力
團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力：
定義——這是一種運(yùn)用影響、激勵、授權(quán)等方式來推動團(tuán)隊(duì)成員關(guān)注要點(diǎn)、鼓舞團(tuán)隊(duì)成員解決問題以及運(yùn)用團(tuán)隊(duì)智慧等方法來領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的行為特征。
層級四：鼓舞士氣，影響團(tuán)隊(duì)。
層級三：授權(quán)團(tuán)隊(duì)。
層級二：設(shè)定高績效團(tuán)隊(duì)的行為期望。
層級一：任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。
塑造組織能力：
定義——這是一種辨別并發(fā)現(xiàn)機(jī)會，以不斷提升組織能力、流程和結(jié)構(gòu)的行為特征。
層級四：進(jìn)行組織或流程的重新設(shè)計(jì)，建立干部梯隊(duì)，一持續(xù)提升績效。
層級三：匹配人力資源，發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)后備干部。
層級二：指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。
層級一：理解執(zhí)行組織、流程，并識別需要改進(jìn)的領(lǐng)域。
跨部門合作：
定義——這是一種為了公司整體利益而主動與其他團(tuán)隊(duì)合作、提供支持性幫助并獲得其他部門承諾的意愿和行為特征。
層級四：整體利益最大化。
層級三：主動理解其他部門需要，采取行動提供幫助，尋找雙贏。
層級二：處理沖突，愿意妥協(xié)。
層級一：尊重他人，并貢獻(xiàn)自己的觀點(diǎn)。
3、發(fā)展個人能力
理解他人：
定義——這是一種準(zhǔn)確地捕捉和理解他人沒有直接表露或只是部分表達(dá)出來的想法、情緒以及對其他人看法的行為特征。
層級四：理解深層問題。
層級三：理解真實(shí)意圖。
層級二：理解情緒和表達(dá)。
層級一：識別情緒和狀態(tài)。
組織承諾：
定義——這是一種為了支持公司的發(fā)展需要和目標(biāo)，愿意并能夠承擔(dān)任何職責(zé)和挑戰(zhàn)的行為特征。
層級四：為公司利益做出犧牲。
層級三：認(rèn)同及傳播公司核心價(jià)值觀，以實(shí)際行動支持公司。
層級二：展現(xiàn)公司形象。
層級一：努力融入組織。
戰(zhàn)略思維：
定義——這是一種在復(fù)雜模糊的情境中、用創(chuàng)造性或前瞻性的思維方式來識別潛在問題、制定戰(zhàn)略性解決方案的行為特征。
層級四：對業(yè)務(wù)重新構(gòu)思或創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)概念。
層級三：深入淺出地去洞察戰(zhàn)略。
層級二：運(yùn)用復(fù)雜的理念去實(shí)施戰(zhàn)略。
層級一：通過發(fā)展趨勢來實(shí)施戰(zhàn)略。
成就導(dǎo)向：
定義——這是一種關(guān)注團(tuán)隊(duì)最終目標(biāo)，并關(guān)注可以為公司帶來最大利益的行動的行為特征。
層級四：敢于冒經(jīng)過評估的風(fēng)險(xiǎn)。
層級三：做出成本/效益分析。
層級二：設(shè)定并實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)。
層級一：把事情做得更好。
1、素質(zhì)模型在招聘和選拔中的應(yīng)用
優(yōu)點(diǎn)：
增強(qiáng)崗位/任職者的匹配程度
降低流失率
更客觀
方法：
針對性面試（Targeted BEI）
評估中心（Assessment Center)
2、素質(zhì)模型在培訓(xùn)和發(fā)展中的應(yīng)用
優(yōu)點(diǎn)：
縮短學(xué)習(xí)曲線
集中在關(guān)鍵行為上
根據(jù)工作、組織和個人的需要來制定發(fā)展的目標(biāo) 4.有明確的里程碑來衡量進(jìn)程
方法：
根據(jù)模型確定培訓(xùn)需求
根據(jù)模型中素質(zhì)的描述來決定從哪方面發(fā)展自己
3、素質(zhì)模型在職業(yè)發(fā)展及后備干部計(jì)劃中的應(yīng)用
優(yōu)點(diǎn)：
更好地支持提升的決策
減少關(guān)鍵的優(yōu)秀員工的流失
防止人員需求的瓶頸出現(xiàn)
方法：
辨認(rèn)關(guān)鍵的崗位
建立個人檔案（包括崗位和個人的素質(zhì)要求）
根據(jù)檔案進(jìn)行評估、選拔和發(fā)展
4、素質(zhì)模型在績效管理中的應(yīng)用
優(yōu)點(diǎn)：
提供溝通的平臺
傳統(tǒng)績效管理的著眼點(diǎn)在過去，素質(zhì)管理的著眼點(diǎn)在將來
方法：
年初溝通素質(zhì)發(fā)展目標(biāo)，成為績效指標(biāo)
根據(jù)素質(zhì)模型中不同層級的定義來制定發(fā)展計(jì)劃，通過輔導(dǎo)來幫助發(fā)展
回顧素質(zhì)發(fā)展情況，成為整體績效的一部分
5、素質(zhì)模型在薪酬方面的應(yīng)用
優(yōu)點(diǎn)：
直接激勵公司所期望的行為
薪酬投資用于更長期的績效
方法：
把薪酬的調(diào)整與素質(zhì)發(fā)展水平相聯(lián)結(jié)
根據(jù)包含素質(zhì)水平的整體績效確定獎勵薪資的金額
逐步加強(qiáng)素質(zhì)水平與薪酬的緊密聯(lián)系
--- END ---
文： HAY&華為
內(nèi)容來源： 百度文庫