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任正非說：“華為大學(xué)一定要辦得不像大學(xué)，因為我們的學(xué)員都接受過正規(guī)教育。你們的特色就是訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，給學(xué)員賦予專業(yè)作戰(zhàn)能力。整個公司第一是要奮斗，第二要有學(xué)會掌握去奮斗的辦法，光有干勁沒有能力是不行的。”
任正非對培訓(xùn)提出的六點要求：最高領(lǐng)導(dǎo)力人對培訓(xùn)的重視程度決定了培訓(xùn)的地位、方向、質(zhì)量與以及人才發(fā)展的專業(yè)水準(zhǔn)！
建立培訓(xùn)的組織保障體系，提高培訓(xùn)工作的地位
各部門的培訓(xùn)工作應(yīng)各具特色，培訓(xùn)形式要多樣化
加強培訓(xùn)教材的出版和改版工作
華為大學(xué)是以自學(xué)為主的教育引導(dǎo)體系
破除“面子”觀念，廣泛開展批評與自我批評
實事求是地進行人生自我設(shè)計
01
責(zé)任=讓培訓(xùn)高度接近實戰(zhàn)
任正非對實戰(zhàn)的要求：華為的訓(xùn)練的表格要和華為的實際操作的表格是一模一樣的，代碼、標(biāo)識符……也是一模一樣的。簡單化就是我不給你講原理，我直接給你講作戰(zhàn)，那么有沒有人能悟出原理呢，悟出原理的將來就是戰(zhàn)略家。
其實很多課程、很多企業(yè)真心沒有做到這一點，講授的內(nèi)容永遠(yuǎn)與實際的工作內(nèi)容有較大的差距，其實培訓(xùn)為什么不能實現(xiàn)“所學(xué)即所得”的模式呢？這值得所有培訓(xùn)師與培訓(xùn)管理者深思的問題。
02
實戰(zhàn)化的訓(xùn)練模式=沙盤
在華大現(xiàn)實工作中，我們不主張多考試，因為浪費實戰(zhàn)時間。但是在華大培訓(xùn)，主張多考試，一個星期至少考三次。培訓(xùn)結(jié)束之前，先把你自己的沙盤講清楚，畢業(yè)后帶著沙盤回去，一邊實踐，一邊修改，最后看結(jié)果。那么考試有神馬好處呢？
這是應(yīng)試教育留下的最好的“條件反射”，一談考試，自學(xué)與復(fù)盤的動機就會提升；
考試也是一種“自我反饋機制”，幫助學(xué)員看到自己的不足，查缺補漏；
考試可以強化已會知識的記憶周期；
03
為預(yù)備梯隊做好準(zhǔn)備
任正非認(rèn)為：華大的核心是為各方面的預(yù)備隊做好能力儲備的訓(xùn)練，從整體上而言，包括了對梯隊的：文化的訓(xùn)練、管理的訓(xùn)練以及關(guān)鍵業(yè)務(wù)能力的訓(xùn)練，這種人才策略背后有三種含義：
沒有經(jīng)過嚴(yán)格訓(xùn)練的人是不能上崗的；
訓(xùn)練好儲備人才為擴張與替換不勝任者做好儲備；
形成激勵機制，進入儲備班以為者有晉升的機會，“可能性”將產(chǎn)生較大的激勵作用；
任正非提出來三年從士兵到將軍
這樣的話是要激勵很多人上戰(zhàn)場
04
華為大學(xué)的管理綱領(lǐng)
為保證華為大學(xué)的方向不搞錯，我們在華大上面成立一個指導(dǎo)委員會，我來做指導(dǎo)員，三個輪值CEO做委員，半年開一次會。然后成立校級行政組織由需求拉動供給，片聯(lián)代表需求，華大是供給。需求對華大的供給進行引導(dǎo)管理。
華大的人才管理，要根據(jù)片聯(lián)提出的業(yè)務(wù)需求，把培訓(xùn)大綱、考試大綱拿出來。我們要什么樣的干部，華大你就給我們培養(yǎng)什么樣的干部，而很多公司則是從市場上找熱門的課程或者干脆看看管理者還有那些課可以上的地步，其實這種到處找課程的方式已經(jīng)讓培訓(xùn)與業(yè)務(wù)的關(guān)鍵漸遠(yuǎn)，特別需要引起企業(yè)高管的重視！
培訓(xùn)首先是解決問題，其次才是發(fā)展，連問題都沒有解決，去談發(fā)展是一件可怕的事情。
05
建立實體核心能力
華大有四個核心能力系（管理能力系，專業(yè)能力系，項目管理系，新員工培訓(xùn)系），再有一個共享平臺，設(shè)計得很好，值得企業(yè)借鑒，你的每一個體系是否能夠支撐業(yè)務(wù)的真正需求。
06
重點培養(yǎng)種子選手
你要出去干出點成績，再回爐賦能，優(yōu)秀種子又獲得一次充電機會，充了電又去上戰(zhàn)場。
基于人才發(fā)展的規(guī)律，培訓(xùn)不是一次兩次的斷層式，而是學(xué)習(xí)與實踐的循環(huán)式，正如DDI在人才管理中提到，人才培養(yǎng)從來不是民主與公平的，資源總是集中在公司的關(guān)鍵人才上，華為人才培養(yǎng)的重點也是非常關(guān)注和管理優(yōu)秀的種子選手，每個班挑選優(yōu)秀學(xué)員上項目。項目實踐做得好，要敢于提拔，提拔了再培養(yǎng)，經(jīng)過這種正能量的循環(huán)，員工的能力有了，忠誠度也自然有了。
07
華為大學(xué)中層培養(yǎng)秘籍
這非常貌似IBM的藍(lán)色經(jīng)理人的經(jīng)典訓(xùn)練模式，當(dāng)我們熱情高漲地談移動學(xué)習(xí)，翻轉(zhuǎn)課堂的時候，華為早已經(jīng)在多年前默默地做到了~~呵呵~那些腳踏實地做的，永遠(yuǎn)比只是說說更值得尊重。
08
華為大學(xué)的運營邏輯
華為大學(xué)主要以賦能為中心，華大的教學(xué)就是要和“客戶需求”相結(jié)合。華大不要擔(dān)憂自己沒有權(quán)威性，華大的權(quán)威性來自教會學(xué)員工作中所需要的最真實的智慧及獲得績效的工作技能，并且你真的學(xué)好了有潛質(zhì)，華大的人才推薦體系則家屬你職業(yè)發(fā)展的速度，這兩點做大了，華大的影響力自然就出來了，這是靠系統(tǒng)打造出來了人才培養(yǎng)策略，將華為的烙印深深滴打到了每一個華為人的身上。
09
華大向業(yè)務(wù)部門收費
抓痛點：在華大有最貼合業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，你不來學(xué)工作效率就慢，速度慢了就趕不上別人。所以華大就有了吸引力，大家交錢也要來。
塑口碑：華大推薦三分之一優(yōu)秀學(xué)員給片聯(lián)，片聯(lián)將這些優(yōu)秀學(xué)員組合起來上前線。一打仗就贏了，華大送來的人好用，這樣幾個回合口碑就出來了，這是非常值得企業(yè)借鑒的地方
透明化：將來學(xué)員考試題目、答卷、成績、自我評價等都貼到華大開放的網(wǎng)上。我們合理地去使用這些干部，干部的積極性就來了，就愿意到華大來鍍金。
不僅如此，華大除了激勵老師之外，還對優(yōu)秀學(xué)員實施表彰活動，比如畢業(yè)典禮、頒獎慶祝……
這樣一來，學(xué)員的學(xué)習(xí)態(tài)度端正了，認(rèn)識到自己要為自己的學(xué)習(xí)結(jié)果負(fù)責(zé)的時候，學(xué)習(xí)效果自然就出來了。
10
華為大學(xué)的預(yù)算管理
華大作為輕裝子公司，要簡化管理，獨立核算，可以逐步實驗去矩陣化的管理，首先要保證快速決策；最終華為大學(xué)要依靠正確的機制，成為公司所必須需要的組織，并且滾動循環(huán)前進，從而走向頂尖。
華大為什么要有償服務(wù)？這是值得企業(yè)大學(xué)借鑒與學(xué)習(xí)的地方
一是保證業(yè)務(wù)部門不會無償利用資源，并因此學(xué)習(xí)不認(rèn)真；二是讓華大可以基于收支平衡，擺脫羈絆，不因為要向公司要預(yù)算，超預(yù)算后，業(yè)務(wù)就被限制住。
第一，大家不能無償利用華大的資源，華大要基于收支平衡，根據(jù)各個項目的預(yù)算分別收費。
第二，華大基于收支平衡，有償服務(wù)，就可以擺脫羈絆。如果華大向公司要預(yù)算，公司不會給太多，超預(yù)算后，業(yè)務(wù)就會被限制住。如果華大培訓(xùn)服務(wù)是產(chǎn)生價值的，每個部門都愿意出錢讓你服務(wù)；賺錢多了，還可以增加資源，提高教學(xué)能力，使華大更受歡迎。
所以華大就是堅持收費模式，主要是賺內(nèi)部錢，而不是到外面去賺錢。華大賺的錢，就是給你們建立更好的在線平臺和教學(xué)能力。收入預(yù)算和分配預(yù)算你要有一個機制，如果你們掙了錢，在一定范圍內(nèi)，你們就可以自己做事情。這樣華大有作戰(zhàn)權(quán)，該花錢就花，但同時戰(zhàn)果管理要接受公司審計。
11
華為大學(xué)激勵分享的機制
兼職講師隊伍需要建起來，在華為是重要的，特別是對訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合模式。我覺得教師就是一定要最優(yōu)秀的人，才能培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。人的優(yōu)秀、人生的優(yōu)秀，只有短短的一段，你把這段輸出去，然后你再干其它事情。
所以我們要解決這個問題，就是教師的循環(huán)，教員的循環(huán)，我們今天要延伸過去的模范傳統(tǒng)，但不是做一個清華或北大，教師終身制。將來的師資隊伍要強調(diào)每個人的時段，華為公司的兼職教師是能做到的，人最優(yōu)秀的是哪段你就輸出哪段。兼職教師是在人生最好的時刻來給學(xué)生講課，他給了你許多實際啟迪。
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利用微信作為分享工具
建立一個微信學(xué)習(xí)圈，作戰(zhàn)若有不明白，發(fā)個微信咨詢，朋友多了，你能力就提升了。而且講課對講師本人促進也很大，等于把自己的思維過一遍，別人一提問就補全漏洞了。
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講師以兼職為主
在華為大學(xué)更強調(diào)兼職講師，理由只有一個，他們離業(yè)務(wù)最近，內(nèi)容最具有實戰(zhàn)性！
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華大講師梯隊結(jié)構(gòu)與激勵
華大講師梯隊建設(shè)的核心在于三個來源，以及四個等級，最高等級據(jù)說可以拿到18000/天的授課費。
尊重版權(quán)也是一種激勵：你首先要有著作權(quán)，著作權(quán)開放后有人可以改版，改版一定要注釋，我引用了誰的講稿，這個人以后寫個人自傳的時候，可以寫產(chǎn)生了什么社會影響，不信你去查！我們要向國家版權(quán)管理一樣進行著作權(quán)，這也是一種激勵。
進行物質(zhì)激勵是必要的：最主要是要有正確的機制，你想一想，我們現(xiàn)在有錢要分，為什么只能有一種分配模式，誰作戰(zhàn)成功了，就分錢嘛。講課也是沖上山頭，就是你要把這個機制制定出來，公司同意這個機制就可以了。
對于內(nèi)部講師激勵的問題，任正非還提出了先有雞還是先有蛋的問題：一定要明確。我們明確先有雞，雞先生蛋，我們是先給與，再貢獻(xiàn)。你們現(xiàn)在不要強行想象能建立一所理想的華為大學(xué)，不理想也是大學(xué)，來講課的講師差一點也是講課。若不先給差的講師獎勵，就沒人相信你會改革，就吸引不了優(yōu)秀的講師進來。
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會開航母的人來教開航母
華大現(xiàn)在是萬事在求人，必須要有正確的導(dǎo)向。誰都可以來講課，應(yīng)該是開放的，但是要跟得上這個時代的步伐，你們要和片聯(lián)聯(lián)合起來，一定要找會開航母的人來教開航母，不然就觸礁了。
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華為大學(xué)內(nèi)外兼修
那么華為是如何做到在高度流程化又能夠兼?zhèn)浣M織的靈活性呢？以下的這張訓(xùn)練圖很好地說明了這一個問題。
訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的責(zé)任是培養(yǎng)將軍，哲學(xué)是培養(yǎng)統(tǒng)帥的；訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合的隊伍就是要整齊劃一，嚴(yán)格紀(jì)律，不能躁動；管理哲學(xué)班可以躁動，思想可以更解放、更復(fù)雜。華大的網(wǎng)絡(luò)教學(xué)平臺要做大。華大的培訓(xùn)中，文化是一個基礎(chǔ)，能力是在上面長出來的東西。
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華大的網(wǎng)絡(luò)教學(xué)要求
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華為高管訓(xùn)練流程
完全以學(xué)員為主體，學(xué)員自主學(xué)習(xí)，沒有老師上課，只有“吵架”。過程中采用案例式教學(xué)，圍繞公司高層領(lǐng)導(dǎo)和管理專家主導(dǎo)編寫的人力資源管理、財經(jīng)管理、業(yè)務(wù)管理三大領(lǐng)域教材（內(nèi)部稱“管理綱要”），讓學(xué)員采取理論自學(xué)、小組研討、案例演講、BigQ討論、專題交流、大辯論、高層領(lǐng)導(dǎo)引導(dǎo)交流、論文答辯等多種形式，大班小組相結(jié)合，進行深入的思想碰撞和互相啟發(fā)，加深理解。（如下圖）
在學(xué)習(xí)最后，還要從哲學(xué)回歸實踐，輸出培訓(xùn)總結(jié)：撰寫至少一篇真實發(fā)生的案例，強化對理論學(xué)習(xí)的現(xiàn)實分析與應(yīng)用。為了保證案例的真實性，學(xué)員提交的案例一方面將在內(nèi)部公示，接受全體員工的監(jiān)督，讓造假者、虛空者無處遁形。
同時在內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)“管理視界”上進行深度發(fā)酵，有不少案例真實揭露了管理問題，而引發(fā)廣大員工和管理者開放討論、觸發(fā)深度管理反思。華為研修班培訓(xùn)了5300+人次，他們又散布到全球各地，成為華為全球化發(fā)展的生力軍。
成功總有他成功的方法: 華為企業(yè)大學(xué)的運營與發(fā)展完全是基于他們的組織文化、業(yè)務(wù)特點而設(shè)計的，這正是企業(yè)大學(xué)最值得學(xué)習(xí)與借鑒的地方！