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千軍易得，一將難求，究竟該怎樣培養(yǎng)自己的得力干將呢？嘉御基金創(chuàng)始合伙人衛(wèi)哲老師可謂把相關(guān)的方法論講透了，字字珠璣，推薦你好好品味。
怎么去界定一個(gè)班子？它要像“扳子”一樣，給你擰著。團(tuán)隊(duì)中，有沒有人能夠踩剎車，是檢驗(yàn)?zāi)阌袥]有班子的核心。——衛(wèi)哲
改革開放40年，中國太多的創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)家善于看外部世界，訓(xùn)練了把握商機(jī)、找風(fēng)口、創(chuàng)新模式的能力。但是，他們很少向企業(yè)的內(nèi)部看。
向內(nèi)看什么？看組織。
美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文曾感慨：放眼中國互聯(lián)網(wǎng)，真正有運(yùn)營體系組織能力的，只有阿里巴巴。馬云不止一次說，阿里最大的產(chǎn)品，不是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，是干部。
馬云提出過八個(gè)字：是“做事用人”還是“用人做事”？
答案是肯定的，一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者是“用人做事”，而不是要做這件事了，去找人。
那么，具體怎么做呢？
組織根基“三板斧”
1. 招聘：源頭別失誤
我剛加入阿里巴巴時(shí)，銷售團(tuán)隊(duì)的流失率極大，我問有沒有什么控制方法？他們說有，流失率作為干部的考核指標(biāo)，超過多少要扣分降職。結(jié)果是，還不如不放這個(gè)指標(biāo)。留下的都是不該留的，那些想走的還是走。
問題出在哪兒呢？你得先把招聘源頭做好。
不輕易下放招人權(quán)
看看這兩種情況你發(fā)生過沒有：
錯(cuò)誤1：新人剛剛加入公司，就讓新人再去招新人。
不可能有一個(gè)新干部來了以后，馬上就跟你企業(yè)的文化、用人標(biāo)準(zhǔn)一樣。招一批新人，你的公司文化、組織會(huì)被稀釋一下；他再去招，又稀釋一下。所以新人不能馬上招新人。
錯(cuò)誤2：一般的員工你不看，只讓人力資源部和經(jīng)理、總監(jiān)去招。
那我告訴你，阿里巴巴在三四百個(gè)人的時(shí)候，進(jìn)任何人，馬云是親自面試的。
世界500強(qiáng)跨國公司有個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，招人至少要跨兩級(jí)。我向A匯報(bào)，A向B匯報(bào)，那么招我至少要B同意。
關(guān)注專業(yè)能力以外的味道
味道就是能力以外，公司對(duì)人的其他要求。
我們?cè)L問谷歌時(shí)，看到谷歌的面試，有6位面試官。其中2-3人是助理、行政，并不懂技術(shù)，也不看業(yè)務(wù)能力，但也會(huì)參與面試。
面試完，谷歌有一個(gè)問題，會(huì)問這些面試官：你見了這個(gè)人以后，愿不愿跟他一起出去旅游？說大了，創(chuàng)業(yè)和企業(yè)經(jīng)營都是在路上，這就是問，你愿不愿意和他一起同行。這就是“味道”，你肯定不愿意跟“味道”不相投的人一路同行吧。
以前做零售，沃爾瑪和家樂福出來的人，在我面前一站，說三句話，我就知道他是哪家的。優(yōu)秀的公司一定帶著自己獨(dú)特的味道。
那么，請(qǐng)問你們公司的味道是什么？創(chuàng)始人、高管要把這些味道討論出來。
形成人才地級(jí)差
很多創(chuàng)業(yè)者都讓我?guī)退扑]一些優(yōu)秀的人才，找行業(yè)精英。馬云剛剛?cè)诘藉X的時(shí)候也是，非世界500強(qiáng)不要。最后呢？一個(gè)都沒留下。
我說：寧可要二流大學(xué)的一流人才，也不要一流大學(xué)的二流人才。別總是想著招精英。
今天很多公司招人，能開1萬塊錢的崗位，大都是從掙8000塊的人中挑選。這是沒有形成人才的地極差。該怎么招呢？
極端一點(diǎn)說：你應(yīng)該從掙3000塊的人里去找。他一旦來你這兒，成功了，翻三倍，他感恩你，是公司成就了他。而那些掙8000塊的，是他成就了公司，你給他這么多是應(yīng)該的。
但從3000塊的里面找，你要付出很多努力。你看三個(gè)賺8000塊的，就能找到一個(gè)能掙1萬的人。但你要看二三十個(gè)掙3000塊的，才可能挑出一個(gè)真的能掙1萬的人。那你就得把這人挑出來，總有被埋沒的人才。比如，今天他在做快遞，但他確實(shí)可以做比快遞技能要求更高的工作。
這說的是基礎(chǔ)員工。如果是招高管的時(shí)候，相反：至少砍掉他2/3的固定收入。
2. 培訓(xùn)：用難度和強(qiáng)度去淘汰
一個(gè)人以前是工程師，來你這兒也是當(dāng)工程師，就不用培訓(xùn)了嗎？這么巧??？你們公司工程師寫代碼的規(guī)矩和別人一樣？不可能。所以，任何新人必須有培訓(xùn)。
貼近實(shí)戰(zhàn)
培訓(xùn)時(shí)候不淘汰，上崗淘汰率一定高。
培訓(xùn)時(shí)，阿里讓工程師進(jìn)行魔鬼訓(xùn)練，88小時(shí)寫代碼。這強(qiáng)度比正常上班高50%，甚至100%。
很多公司的培訓(xùn)相反，新人特別開心，白天搞個(gè)拓展訓(xùn)練，晚上團(tuán)建，還能喝酒，唱歌……哎呀，上了班了以后發(fā)現(xiàn)全不是這樣，沒那么開心。你應(yīng)該把它倒過來！培訓(xùn)時(shí)候像地獄一樣，很多人熬不起，我干不了。挺好，對(duì)公司負(fù)責(zé)，對(duì)個(gè)人也負(fù)責(zé)，他不適合干這個(gè)。
每年雙11，阿里巴巴幾千工程師48到72小時(shí)不睡覺，保證大家剁手順利，不崩潰。而經(jīng)歷過了魔鬼式寫代碼的同學(xué)，很多人第一年就很適應(yīng)。
重視十夫長
一個(gè)公司真正要馬步扎得穩(wěn)，最小作戰(zhàn)單位的領(lǐng)導(dǎo)是最關(guān)鍵的，更需要培訓(xùn)。
有些人走的時(shí)候，會(huì)埋怨馬云。我說馬總真冤啊，這人跟他連話都沒說過，面都沒見過。為什么走呢？其實(shí)是對(duì)自己的直接上級(jí)不滿意。
一個(gè)公司不管多大，員工直接匯報(bào)的那一層不出問題，就不會(huì)有太大的問題。
公司的第一層干部，必須內(nèi)部培養(yǎng)。如果一個(gè)主管7到10人的干部都要靠外部招聘，員工還有盼頭嗎？連第一級(jí)干部都升不上去。而且，公司如果規(guī)模大了，你得引進(jìn)多少干部啊。
有很多人說這個(gè)干部還要培訓(xùn)嗎？當(dāng)然要。因?yàn)闆]有人天生是干部。有的人是十年媳婦熬成婆，他也不知道怎么當(dāng)經(jīng)理，不知不覺就會(huì)把以前他討厭的那個(gè)經(jīng)理的工作方法又用了一遍，這就不行，必須要培養(yǎng)。
3. 考核：把虛的做實(shí)
我們常說，公司考核什么，就得到什么；反過來，你想得到什么，就要考核什么。如果考核錯(cuò)了，你得到的結(jié)果就是錯(cuò)誤的。
考核的內(nèi)容，最重要的是同時(shí)考慮到業(yè)績和非業(yè)績因素。
很多老板說，今年年初定的收入利潤、業(yè)績都達(dá)到了，但他還是覺得不滿意。這就對(duì)了，你不滿意的是什么？同樣也有的時(shí)候，業(yè)績差一點(diǎn)兒，老板卻覺得我今年其實(shí)挺滿意的。那么你滿意什么？
請(qǐng)把它寫下來，作為非業(yè)績的考核因素。
很多公司對(duì)損失錢有罰，對(duì)損失人沒有罰。同樣，在錢上，賺了錢有獎(jiǎng)；對(duì)人上，出了干部沒獎(jiǎng)，總覺得那個(gè)是虛的。其實(shí)，虛的要做實(shí)。
組織頂層“搭班子”
我要問一句，你有班子嗎？
很多人說：我怎么可能沒有？我創(chuàng)業(yè)，有幾個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人，今天還提拔了幾位，我的高管們坐一起，吃飯一桌，麻將兩桌。
我說你最多有一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)。
怎么去界定一個(gè)班子？它要像“扳子”一樣，給你擰著。團(tuán)隊(duì)中，有沒有人能夠踩剎車，是檢驗(yàn)?zāi)阌袥]有班子的核心。如果都順著你來，哪有班子??？
很多企業(yè)車毀人亡，不是方向錯(cuò)，也不是速度不夠，是在關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)上，沒有人踩這個(gè)剎車；或者是有剎車，但剎車性能的強(qiáng)大不足以抗衡引擎的強(qiáng)大。
那這樣的班子，該怎么搭？
1.男女搭
哪怕給女漢子配個(gè)女的，給較柔的男的配個(gè)男的都行，如果性格沒有這么鮮明，那先從性別上錯(cuò)開。男女的思維方法是不一樣的。
而且，你該為另一個(gè)性別降低標(biāo)準(zhǔn)。不是性別歧視啊。很多女性說，我就看不慣很多男的，我班子青一色是女的。對(duì)不起，請(qǐng)為男性也降低點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)。要有這個(gè)意識(shí)去搭。
2.老少搭
差五歲不叫老少搭，那是一代人，沒用的，要跨一代人。
同樣，你不要追求完美，不能用同樣的標(biāo)準(zhǔn)來要求。比你大15歲的，你希望他像你一樣精力充沛，不一定吧？如果跟你一樣，你請(qǐng)他來干嘛呢？
3.動(dòng)態(tài)搭
搭班子不是靜態(tài)的，搭好就不動(dòng)了。人數(shù)，可不可以變？分工，有沒有動(dòng)過？
動(dòng)分工有點(diǎn)輪崗的性質(zhì)。阿里內(nèi)部是頻繁輪崗的。當(dāng)然，換行不換崗，換崗不換行。你經(jīng)常看到阿里公告，阿里云的總裁又回到支付寶當(dāng)總裁，支付寶的人去大文娛當(dāng)總經(jīng)理。
很多人說，他專業(yè)性夠不夠呢？我再強(qiáng)調(diào)，真正的CEO和部門負(fù)責(zé)人，更多的時(shí)間是花在三板斧上，是用人做事，不是做事用人。輪崗對(duì)組織和個(gè)人出干部非常重要。
4.搭組織
馬云說，阿里巴巴的最高機(jī)密是我們的組織架構(gòu)圖。
而很多公司，一張組織架構(gòu)圖，五年沒變過。很多公司的戰(zhàn)略得不到實(shí)施，是組織保障沒有到位，匯報(bào)關(guān)系沒有理清楚。
小結(jié)
總之，“三板斧”加“搭班子”，構(gòu)成了“出干部”的基本要素。但更重要的是，千萬不要“馬步”沒有扎穩(wěn)，就開始練一些花拳繡腿。
搭班子是組織的頂層設(shè)計(jì)，是在三板斧之后才能用的。