全國統一咨詢熱線
400-168-7876
400-168-7876
01
七種戰略力量，競爭獲勝
一個擁有優秀戰略的企業是不懼競爭的。
企業的戰略力量意味著企業具有某種優勢，讓它即使面對高強度的競爭環境，也擁有創造持久、顯著利潤的潛力。
為實現這一點，就意味著戰略力量的門檻很高，并不是企業具備的任何優勢都可以被稱為戰略力量。
戰略力量必須同時擁有以下兩個特征：
收益：戰略力量必須為企業的現金流帶來實質性的改善。不論是提升價值、降低成本、提高定價或降低投資需求，戰略力量的存在可以讓公司的現金流持續改善。
壁壘：戰略力量需要有抵抗競爭的壁壘。競爭對手之所以沒有乘虛而入，是因為它們沒有能力這樣做，或者他們不愿這樣做，因為預期的結果并不劃算。
套用收益+壁壘的模型，以下7種戰略力量，足以幫助企業在大部分競爭中勝出。
01
規模經濟
規模經濟是指隨著產量的上升，產品的成本可以隨之下降。此類業務可以保障企業有足夠的回旋余地，通過自身成本優勢阻擊跟隨者的挑戰，保持原有的市場份額不被蠶食。
收益：規模的擴大，可以降低原料采購成本、提高物流配送網絡密度，從而導致生產成本的極大降低。
壁壘：規模經濟的壁壘在于市場跟隨者的理性計算，即盡管領先者獲得了高額回報，跟隨者對其進行攻擊的代價是巨大的。
評估它們是否有足夠的回旋余地通過自身成本優勢阻擊跟隨者的挑戰，從而保持原有的市場份額不被蠶食。這種回旋余地越大，就越有助于規模經濟領先者保持長期的市場地位。
02
網絡效應
網絡效應是指企業提供的某種價值，會隨著客戶數量的增加而增加。
誰在早期把產品做對，誰就能以最快的速度跑馬圈地。當手握眾多有價值的用戶后，挑戰者會因高昂的代價而不得不退出競爭。
臉書作為全球最成功的社交媒體之一，其核心資產恰恰是臉書所擁有的緊密人際關系。臉書為用戶提供的價值，取決于其他用戶的存在，這是網絡效應的核心特點。
收益：在網絡效益中處于領先地位的公司，可以收取更高的價格，因為用戶數量給他們帶來了更高的價值。
以領英為例，其人才解決方案的價值來自它的用戶數量，所以領英可以比競爭對手收取更高的費用。
壁壘：企業的競爭者由于進入市場更晚，用戶積累更小，它們提供的客戶價值將被極大降低，從而需要相當大的價格折扣才能讓用戶遷移。這將讓后入者獲得市場份額的投資回報率極低，從而無利可圖。
擁有網絡效應的企業，可以享受到帶來的兩大優勢：
1、贏者通吃。擁有強大網絡效應的市場通常有一個臨界點，即一旦一家公司獲得了一定程度的領先地位，其他公司就會認輸。參與挑戰會帶來巨大虧損，游戲只能就此結束。
2、決定性的早期產品。由于網絡臨界點的特征，企業早期的相對規模是發展戰略力量的關鍵。誰在早期把產品做對，誰就可以以最快的速度增長。
03
反定位
反定位是指當競爭者采用一種更優秀的新商業模式時，優勢企業無法阻擊新進入者。
這些元素在商界很普遍，從諾基亞無力應對蘋果的顛覆，到博德斯（Borders）被亞馬遜狠狠擊敗，這些故事的結果幾乎相同：在位企業要么無動于衷，要么回應得過晚。
這意味著，當創業公司的商業模式打破傳統且更勝一籌，并且對大企業造成威脅的時候，很多時候大企業對此無能為力。
收益：創業公司的商業模式更勝一籌，因為其成本更低或者可以收取更高的費用。
壁壘：反定位的壁壘看似有些神秘。一家實力強大的企業怎能在如此長的時間內允許自己被一家新進入企業蠶食呢？難道它不能預測到新的商業模式可能成功嗎？
在這種情況下，膚淺的旁觀者通常會指責在位企業缺乏遠見。在許多情況下，這種觀點是不公正且具有誤導性的。
很多時候，如果在位者也采用新商業模式，現有業務業績將會下滑，這種預期損害導致在位者對挑戰者的新商業模式只能回答“不做改變”。
04
轉換成本
轉換成本是指客戶轉向另一個供應商進行額外采購時，將會導致的損失。
擁有較高轉換成本的企業，可以通過提高客戶留存率、拓展產品線、實施并購，讓用戶越來越難以承受放棄服務帶來的資金、流程和關系損失，從而形成壁壘。
收益：一家具有轉換成本效應的公司，可以在同等產品或服務上收取更高的價格。這種收益只適用于戰略力量持有者向現有客戶銷售后續產品。它不適用于潛在客戶。
壁壘：為了提供同等的產品，競爭對手必須針對轉換成本對客戶進行補償。因此，與規模經濟和網絡效應一樣，轉換成本的壁壘來自挑戰者獲取市場份額的高昂成本。
轉換成本可以分為三大類。
財務：財務類轉換成本包括那些從一開始就可以明確用金錢衡量的成本。例如一家企業需要更換新的服務商，財務成本就是其購買新服務的總價。
流程：流程類轉換成本源自采用新產品所帶來的風險。當員工投入了時間和精力去學習如何使用某產品后，在不同的系統中對他們再次進行培訓可能會花費大量成本。
此外，流程上的改變容易導致犯錯。在涉及數據庫的情況下，這類錯誤的代價非常高，因為它們關乎客戶的全部信息。
關系：關系類轉換成本指通過使用產品及與其他用戶和服務提供商互動而建立的情感紐帶被打破而產生的成本。
客戶通常與供應商的銷售和服務團隊建立了密切且有益的關系。這種熟悉感、溝通的便利性和相互間的積極感受可能會導致客戶不愿切斷這些聯系并轉向另一家供應商。
此外，如果客戶已經對產品和自己的用戶身份產生好感，或者如果他們享受一個用戶社區中的同志情誼，他們可能不愿轉換身份并放棄該用戶社區。
05
品牌效應
品牌效應是指一件客觀上與其他產品相同的商品，由于賣家的久遠歷史而具有的更高的價值。
企業需要專注和勤奮來引導品牌的發展，并確保所創造的聲譽與所產生的價值保持一致。
2005年，《早安美國》的工作人員在蒂芙尼以16600美元購買了一枚鉆戒，并在普通超市以6600美元購買了一枚同樣大小和切割的鉆戒。
他們隨后請知名寶石學家兼估價師馬丁·富勒來評估這兩枚戒指的價值。富勒評估來自超市的戒指價值為8000美元。富勒估計那枚蒂芙尼戒指在一家非名牌零售店出售價格會是10500美元。
蒂芙尼之所以能夠收取如此高的溢價，正是因為在漫長的歷史中，蒂芙尼精心將自身打造成為財富和奢侈的代名詞。
收益：一個有品牌的企業可以因為以下的原因，而收取更高的價格。
1）客戶好感。品牌長期所建立的關聯會引起客戶對于商品的好感，而這不同于商品的客觀價值。
2）減少不確定性。客戶知道品牌產品像預期一樣，會感到“安心”。在亞馬遜平臺上，拜耳200粒阿司匹林標價為9.47美元，而柯克蘭500粒的阿司匹林標價為10.93美元。雖然拜耳每粒藥的價格溢價為117%，但由于拜耳產品的不確定性很小，有些客戶仍然會選擇其產品。
壁壘：一個強大的品牌只能通過長時間的強化行動來創造，這本身就是關鍵的壁壘。它不僅需要長期投資，還不能保證客戶最終能對自己產生好感。
06
壟斷性資源
壟斷性資源是指以有利的條款優先獲得可提高企業價值的令人垂涎的資產。
只有壟斷性資源才能創造更好的產品或服務，這其中不僅包括資金、專利、技術、人才，也包括可持續運營的能力。
皮克斯作為最知名的動畫制作公司之一，它為動畫電影史上帶來了一段最引人注目輝煌時光。從《玩具總動員》《蟲蟲危機》到《玩具總動員2》。
皮克斯的電影在藝術和商業上都取得了驚人的成功，它的前10部電影在爛番茄上的平均得分為94%，有8部電影獲得了奧斯卡最佳動畫長片獎，其中兩部獲得了最佳影片提名。
這種持續的成功在電影行業是沒有先例的。它的戰略力量歸結起來，實際上是來自于它的核心創意團隊。這個被稱作為智囊團的核心團隊，是領導皮克斯工作室持續成功的創意骨干。
這一戰略力量類型在經濟學中被稱為壟斷性資源。
收益：皮克斯的壟斷性資源帶來了不同尋常的卓越成果。其系列動畫片創造了高票房回報、低投入成本、高觀影人數的盛況。
壟斷性資源可以以各種形式出現，例如重磅藥品的專利、某種資源的所有權或先進的生產工藝。
壁壘：為什么皮克斯可以留住智囊團？該智囊團中的任何一位都很可能被其他動畫電影公司挖走，但他們留在了皮克斯。
此時，壟斷性資源的壁壘是個人選擇。專利、產權亦可以成為壟斷性資源的壁壘，我們對這種壁壘的總稱是“獨占”。
要想滿足戰略力量的定義，一項屬性必須足夠強大，能夠推動高潛力、持續的差異化利潤率，并具備可以讓潛能變為現實的卓越運營能力。
07
流程優勢
流程優勢是指企業通過優化組織流程，提升產品屬性和降低成本，獲得雙重收益。流程優勢需要長期持續建立，因此非常稀缺，很難被對手模仿。
20世紀70年代，豐田在美國汽車市場幾乎沒有引起任何關注。它只占有0.1%的市場份額，而在當時，通用汽車的市場份額達到了驚人的48.5%。到2014年，豐田在美國市場中幾乎與通用汽車和福特平起平坐。
如此巨大的成功，來源于豐田花了近20年的時間，不懈打磨出的一項極具競爭力的資產——豐田精益生產體系。
通用汽車曾希望可以復制豐田的這條生產體系，將之復制到位于世界各地的眾多其他工廠，于是通用汽車在1984年與豐田合作成立了新聯合汽車制造公司。
但事實并非如此。雖然豐田提供了關于新聯合汽車生產操作的全部信息，通用汽車還是不能在自己的工廠復制它的結果。
問題在于TPS另有玄機。表面上看，它由一系列很簡單直接的步驟組成，例如即時生產、持續改善、庫存控制，以及警報燈。通過觀察，通用汽車的工人自然認為他們可以復制這些程序以創造一個一模一樣的TPS生產系統。
然而事實證明，這些生產技術僅展示了一些更深層次、更復雜的系統。你可以看到運營的機器，但是你看不到支持整個新聯合汽車工廠的系統流程。即便你可以在工廠里走動觀察，了解生產流程，甚至向一些關鍵人物提問。
但真正的問題是豐田如何讓TPS生產系統和公司中所有其他職能協同作戰，這是無法輕易復制的。
可見流程優勢存在壁壘，并能夠帶來成本效率和質量大幅提升的雙重收益。
收益：組織內部的流程改進，可以提升產品屬性和降低成本。
例如，在過去的幾十年里，豐田一直保持著TPS的質量提升和成本降低。這些資產不會隨著新工人的加入和老工人的退休而消失。
壁壘：流程方面的進步很難復制，只能通過長期持續的發展來實現。
汽車生產以及支持它的所有供應鏈是十分復雜的。毫不夸張地說，即使是豐田自己，也并非完全了解它所創造的生產體系。
這類知識往往具有隱形特征。即使豐田想要闡明它的工作流程，也無法完全講清。
無論競爭對手多么努力，只要擁有一種或多種戰略力量，你的業務就會處于理想狀態并持久地產生現金流。如果你不具備任何一種戰略力量，你的公司就勢必面臨風險。
02
戰略力量從何而來？
7種戰略力量通過創造差異性收益和壁壘，為企業打造了一條難以被逾越的護城河。
這是所有企業夢寐以求的理想狀態。然而，每一個企業家都會問：“這些戰略力量從何而來？獲得戰略力量的途徑是什么？”
不論是網飛、推特等互聯網企業，還是蒂芙尼、豐田這樣的傳統企業，他們打造護城河的案例中，都埋藏著統一的路徑：
想要實現規模經濟、壟斷性資源，都必須要通過創新的商業模式來打破在位企業的優勢。
品牌效應的戰略力量來自于全新的品牌定位。
而若想獲得流程優勢，則很顯然要在工作流程上做出顯著的創新改善。
每種戰略力量的第一個成因都是創新，這種創新可能是產品、流程、商業模式或品牌。“我也是”是行不通的。創新指導著戰略力量的創建。
網飛的啟示：創造和創新才是唯一的途徑
卓越的運營并不是戰略。
在網飛經營的前期，他們盡管在用戶界面開發、推薦引擎優化方面投入了大量的精力，但還是不夠。
從長遠來看，所有這些進步或多或少都可能被其他公司模仿。網飛獲取戰略力量的潛力仍然難以捉摸。
真正讓網飛獲得戰略力量的決策，是一個大膽的決策：制作原創內容。這里，網飛借鑒了HBO的打法。
多年前，HBO向原創內容的轉變就確保了它作為付費有線電視巨頭的地位。很快網飛投下了一顆炸彈——原創作品《紙牌屋》。
網飛在《紙牌屋》上投入了1億美元，擊敗了HBO、CBS和娛樂時間（Showtime）。這部政治題材電視劇分為兩季，一共26集。這在當時是一個很大的賭注。盡管網飛從用戶數據中獲得了一定信心，但風險還是相當高。
作為回報，網飛獲得了越來越多的訂戶和無數獎項，包括9項黃金時段艾美獎提名。這不僅使網飛獲得可觀的收益，還加固了它通往勝利的壁壘。原創作品是一項固定成本，這既保證了強大的規模經濟，也永久地改變了網飛與內容供應商的談判地位。
到2015年，原創作品現在已經成為網飛戰略的核心。這種強勁戰略創造的價值令人震驚。網飛的股價上漲了近100倍，最終市值達到約500億美元。
網飛的戰略決策向我們展示了，在戰略力量尚未建立的階段，創造和創新才是唯一的途徑——你必須創造能在價值鏈中產生實質性經濟收益的新事物。戰略力量很少產生于計劃。行動、創造和風險都是創新之根。
從創新到戰略力量
所以這種戰略力量與創新的交織包含哪些元素呢？劇本通常是這樣演繹的。
1. 外部條件的不斷變化創造了新的威脅和機會。就網飛而言，兩者兼而有之：DVD郵寄業務的最終衰落是威脅，而流媒體則是機會。
2. 不斷變化的需求接踵而來，所以任何希望利用這些新需求的企業必須創新再一次強調，通過“創造”，而非“設計”。
對于一家公司來說，這些結構性轉變并不會頻繁發生，但你可以確定它們即將到來。科技的不斷進步確保了這一點。
3. 你必須找到一條通往戰略力量的路徑。讓網飛的市值增長100倍的不是它對DVD郵寄業務的微調，而是流媒體業務，因著它不可逾越的規模經濟效應。
所以如果你想發展戰略力量，你的第一步就是創新：突破性的產品、吸引人的品牌、新穎的商業模式。
在創新的過程中，你需要時刻關注建立戰略力量的機會。7種戰略力量框架將你的注意力集中在關鍵問題上，增加了有利結果的概率。這是戰略學可達到的最佳貢獻。
從創新到企業價值
如果你想讓自己的企業創造價值，那么行動和創造力是第一位的。但成功需要的不僅僅是戰略力量，它還需要規模。
企業價值可以總結為一個簡單的公式：價值 = 市場規模 × 戰略力量。
因此，企業的成功需要的不僅僅是戰略力量，它還需要規模而創新具有強大的價值二連擊：它既打開了戰略力量之門，也推動了市場規模。
在客戶眼中足夠優秀的產品，一定是具有“難以抗拒的價值”，這種價值會讓客戶有一種“非要不可”的反應。正是這種“非要不可”的動力推動了企業市場規模的擴張。
因此，真正決定市場規模的是客戶體驗的增長。在網飛的流媒體案例中，如果客戶對這種新模式沒有積極響應，那么任何創建戰略力量的機會都會化為烏有。
為了在客戶中達到“非要不可”的反應，產品的差異必須是巨大的。若想創造難以抗拒的價值，你需要調動你的能力去提供一個產品，而該產品需要滿足目前尚未有競爭對手可以滿足的重要的客戶需求。